Periode: september 2023 – mei 2024
VDL Enabling Technologies Group ontwikkelt en produceert het subsysteem van de ASML lithografiemachines dat wafers geconditioneerd en exact gepositioneerd de machine in brengt en na belichting weer gecontroleerd uit haalt. Als onderdeel van de ontwikkeling van een nieuwe generatie modulaire hardware en de ondersteuning hiervan door de bestaande software, werd ook een stap gedaan in het modulariseren van de software voor twee verschillende typen machinelijnen.
Vlak na mijn start als Agile coach voor het bestaande software team bleek de project manager niet tot een voor de klant acceptabele planning voor het project te kunnen komen, en werd mij gevraagd het roer over te nemen. Hierop heb ik als project manager een resource-gebaseerde planning opgesteld op basis van het reeds ingeschatte werk, waarbij we de scope van het werk en toekenning aan incrementele releases beter hebben afgestemd op de hardware integratie plannen en prioriteiten van de klant. Het project was hiermee gered, en er lag een plan voor het opschalen van het bestaande ontwikkelteam van 20 naar 35 FTE.
Het software team was al verdeeld in meerdere “Scrum” teams die werkzaamheden met JIRA volgden, maar er werd in praktijk niet op een Agile manier gewerkt. Dit werd de start van een diepgaande transitie in de manier van werken. Hiervoor ben ik alle sleutelrollen persoonlijk gaan coachen, en heb ik het geschatte werk in samenspraak met de architecten omgezet naar incrementele “features” als context van de werkzaamheden. De wekelijkse update van de features lijst werd hiermee de synchronisatie met de andere disciplines van het project.
Deze features werden intern als “epics” de sleutel voor verdere opsplitsing van het werk door de teams, die zo langzamerhand ontdekten wat Agility betekent. Door het invoeren van een sprint demo aan het eind van elke sprint werd het zowel voor de teams zelf als onze externe stakeholders meer tastbaar waar we mee bezig waren. Uiteindelijk heb ik de Product Owner rol ontkoppeld van de technische activiteiten, om het werk beter over teams te kunnen balanceren en de individuele teams meer autonoom te maken.
Tot mijn start als project manager lag de focus op het bouwen van code. Dit heb ik om weten te buigen naar het doorlopend bijwerken van specificaties en documentatie, en de traceerbare verificatie van de specificaties door middel van automatische component testen. Ook was ik de sturing achter het inrichten van de gecontroleerde incrementele oplevering van de geproduceerde code voor interne testen en gebruik door eindklanten van ASML in bestaande installaties met eerdere generaties hardware.
Naast de uitdagingen op procesgebied werd in de loop van de uitvoering duidelijk dat de benodigde technische kennis en ervaring niet voldoende voorhanden waren in het huidige team. Om dit op te lossen is het team verder gegroeid naar bijna 50 FTE, inclusief experts van ASML om het kennisgat te dichten. De wijzigende eisen en de door deze omstandigheden tegenvallende voortgang leverde een intense samenwerking met zowel de overige disciplines binnen het project als de klant.
Door de oplopende spanningen over de planning van het integrale project is om politieke redenen door het VDL management besloten om mij te vervangen door een lid van het management team, waarmee mijn opdracht helaas eindigde.